Groeiweerstand

Groeiweerstand en Glazen Plafonds
 
Een bedrijf groeit niet in een mooie rechte, langzaam opgaande lijn. Nee, een bedrijf dat groeit ondervindt af en toe weerstand. Die weerstandsmomenten zijn goed herkenbaar: als je geleerd hebt waar je op moet letten zie je ze overal om je heen. Er zijn drie van die duidelijke weerstandsmomenten, barrières die soms met moeite genomen worden, maar die even vaak zorgen dat een bedrijf zich niet verder ontwikkelt. Glazen plafonds noemen we ze wel bij Koenders & Partners: weerstandsmomenten die je niet ziet, maar waar je als ondernemer wel heel akelig je hoofd aan kunt stoten.
 
terug naar het overzicht
 
Meestal leggen we het uit aan de hand van een praktijkvoorbeeld: een schilder die voor zichzelf begint. Hij least een bestelbus, koopt twee ladders en neemt een maatje aan. Samen schilderen ze er vrolijk op los en het gaat goed met het bedrijf. Tot het moment dat de schilder zegt: ‘Morgen kom ik niet, want…’: Hij heeft andere dingen te doen. Inkopen, naar klanten, factureren, de boekhouding bijwerken of vul maar in. Hij geeft nog een instructie aan zijn schildersmaatje en vertelt hem precies wat er moet gebeuren en misschien ook nog wel hoe het maatje dat moet doen. Op dat moment komt het eerste glazen plafond in zicht: de schilder doet niet meer wat hij goed kan – schilderen – en dat wat hij nog nooit gedaan heeft doet hij nu juist wel: leidinggeven. Hij was een meewerkende baas; nu is hij een leidinggevende baas. Op dit niveau doen zich meestal de eerste spanningen al voor: dat leidinggeven valt nog niet mee en de baas roept al snel: ‘Ik kan het veel beter zelf doen, dan komt het tenminste op tijd klaar’. Delegeren, duidelijke en realistische instructies geven, ruimte geven aan medewerkers om het vooral op hun eigen manier aan te pakken en verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat, het zijn zomaar wat zaken die al snel mis gaan. Maar goed, meestal wordt dit glazen plafond nog wel gepasseerd.
 
Het tweede glazen plafond komt in zicht als er een tweede managementlaag wordt aangesteld: een bedrijfsleider, inkoper, verkoper, administrateur. Het organogram wordt aangepast en er wordt een managementteam gevormd. Dit tweede glazen plafond geeft vaak heel wat meer spanning en consternatie: de baas wordt nu een manager die leiding geeft aan leidinggevenden. Dat betekent vooral loslaten van alles wat operationeel is en dat valt menig ondernemer zwaar. Sturen op prestatie-indicatoren, nadenken over de toekomst, strategische overwegingen en beslissingen nemen, positioneren, managen op afstand: dit zijn nu de taken die de hoogste baas voor zijn rekening zou moeten nemen. Dat is heel wat anders dan de dingen die hij vroeger deed. Veel MKB ondernemingen worstelen juist met dit glazen plafond. Dat gaat soms zo ver dat er alleen managementteamleden worden aangesteld die de dwingende managementstijl van de baas accepteren en kunnen verdragen: het zijn dan eerder meelopers dan mannen en vrouwen die ergens voor staan, die zélf verantwoordelijkheid nemen, die strategisch kunnen meedenken en die beslissingen van de top kunnen vertalen naar werkende operationele procedures, routines en resultaten. Een baas zoals hier geschetst kiest vaak managementteamleden die een zwak evenbeeld van hemzelf zijn en niet medewerkers die complementair zijn met zijn eigen expertise. Het managementteam heeft dan ook weinig teamcompetenties en de mt-leden zijn voornamelijk operationeel bezig.
De worstelingen rond dit tweede glazen plafond bezorgen menig ondernemer een dagelijkse portie buikpijn, lange werkdagen, gestreste levensstijl. Het heeft veel weg van remmend gasgeven: het kost veel energie, geeft veel rook en het schiet niet op! Er zijn maar weinig ondernemers die kunnen accepteren dat zijzelf de beperkende factor zijn geworden in hun bedrijf.
 
Voor de volledigheid noem ik nog het derde glazen plafond: het komt niet vaak voor in het midden- en kleinbedrijf en geeft meestal ook niet veel onoverkomelijke moeilijkheden. Het is de weerstandsbarrière die wordt bereikt als het bedrijf in meerdere businessunits wordt opgedeeld. Soms is er een buitenlandse vestiging: die heeft ongeveer hetzelfde karakter. Nu moet de hoogste baas nagenoeg uitsluitend op basis van budgetten besturen. De voeling met operationele zaken is nu nog nauwelijks aanwezig. De praktijk leert dat ondernemers die het tweede glazen plafond redelijk en met niet teveel spanning hebben gepasseerd, dat ook wel kunnen rond het derde glazen plafond. Zij zijn eerder bestuurder of manager dan ondernemer.
 
Nog even over het tweede glazen plafond: wat moet er nu gebeuren als een bedrijf worstelt met dat weerstandsmoment? Er zijn eigenlijk maar drie opties:
  1. De baas accepteert dat hij niet geschikt is om het bedrijf naar de volgende fase te brengen. Hij treedt dus terug als manager. Een ander neemt de leiding over. Mogelijk blijft hij wel eigenaar. Hij weet dus management en eigendom te scheiden.
  2. De baas realiseert zich dat hij (nog) niet geschikt is om het bedrijf verder te leiden. Hij investeert in zichzelf, huurt een persoonlijke coach en zorgt er voor dat hij zijn bedrijf samen met die coach naar het volgende niveau brengt. Juist voor deze managers is het goed om zich te realiseren dat management een ervaringsvak is, net als bijvoorbeeld pianospelen of lassen: je leert het niet uit een boekje, maar van iemand die het al goed kan en het jou graag wil leren.
  3. Mogelijkheid drie heeft te maken met bewustwording en acceptatie: wanneer de ondernemer zich realiseert dat hij zijn bedrijf niet naar een volgende fase kan leiden en vervolgens wel kan accepteren dat zijn huidige situatie dus ongeveer zijn wereld is, dan kan hij heel gelukkig worden met dat bedrijf: geen groeiambities meer, niet meer dag in dag uit constateren dat er nog een mega-markt te veroveren is, accepteren dat goed geld verdienen en een ontspannen en gelukkig leven leiden een heel mooie optie is. Misschien is zelfs een krimpscenario nu wel bespreekbaar. De bekende krenten uit de pap: mooie marge, goed rendement, niet te veel hooi op je vork en een gelukkig leven. Beslist geen slecht perspectief!
Een paar tips:
  • Maak keuzes: kies een bedrijf en een bedrijfsomvang die bij je past. Overschat jezelf niet.
  • Beschouw management en eigendom altijd als twee verschillende aspecten van een bedrijf. De combinatie binnen één en dezelfde persoon is vaak goed mogelijk, maar het is niet noodzakelijk.
  • Doe geen concessies aan leiderschap als je wilt dat je bedrijf groeit. Ben zelfkritisch. Ondernemen en managen moet leuk zijn. Als dat regelmatig niet het geval is, is dat een signaal dat er iets mis is met de match tussen jou en je bedrijf: een signaal om mee aan de slag te gaan.
  • Krimpen is soms een heel goed en winstgevend alternatief. Onderzoek die mogelijkheid ook eens.
     
    terug naar het overzicht

Groeien is een kunst

  • keuzes maken
  • management en eigendom scheiden
  • geen concessies aan leiderschap
  • krimpen kan verstandige keus zijn

Wie is de Verkoopleider?

In het boek Wie is de Verkoopleider? is die verkoopleider niet de beste verkoper, hij is niet de best betaalde verkoper, de verkoper met de hoogte anciënniteit of de verkoper met de grootste klanten.

Lees verder
Bestel direct

Overzicht

Alle ManagementTips van 2009, 2010 en 2011 op een rij:

klik hier voor het overzicht ManagementTips 2009 

hier voor het overzicht ManagementTips 2010

en hier voor ManagementTips 2011