Veranderen

Ver? Anderen? Of veranderen?

Het is wel een leuk woordgrapje en inderdaad: veranderen is nooit ver weg en het gaat eigenlijk altijd over jezelf en juist niet zo vaak over anderen. En daar zit misschien wel meteen een belangrijke oorzaak voor falend verandermanagement: de manager die het veranderproject niet echt als zijn probleem ervaart.

Nu zijn er veel oorzaken voor veranderweerstand en falend verandermanagement, maar in onze praktijk komen we de volgende drie oorzaken toch vaak tegen:

  • De huidige situatie wordt niet als knellend genoeg ervaren
  • Het 'Wat heb ik er aan' syndroom
  • Niemand neemt het voortouw

Als de huidige situatie 'werkbaar' is, zal de veranderbereidheid niet erg groot zijn: 'Het gaat toch goed zo', 'Wat niet kapot is hoef je niet te repareren' en 'We doen het al jaren zo' zijn veel gehoorde opmerkingen. De verandermanager moet dus van goede huize komen om daar verandering in te brengen. Dit weerstandstype komt ook veel voor in de eindgebruikers sfeer: waarom stappen we zo moeilijk over naar een andere kabelaar, telefoonmaatschappij of verzekeraar? Bij de huidge leverancier doet het gewoon niet pijn genoeg en we weten allemaal dat veranderen veel gedoe kan veroorzaken. Weegt dat gedoe wel op tegen de ongemakken van dit moment?

Soms gaat het nog verder en is faalangst de oorzaak. Wat zal de nieuwe situatie brengen? Gaat dat allemaal wel goed? Lopen we geen enorme risico's door juist deze verandering door te voeren en kunnen we eigenlijk nog wel terug? Nee? Nou dan doen we het maar niet!

Faalangst gaat soms heel ver: het is bekend dat sommige mensen op een vraag liever een fout antwoord geven dan een mogelijk goed antwoord, omdat ze de zekerheid van het foute antwoord verkiezen boven de onzekerheid van het misschien wel, of juist niet goede antwoord.

Een andere veel voorkomennde oorzaak van veranderweerstand is het 'Wat heb ik daar aan' syndroom. Iedereen die verandering ondergaat vraagt zich dit af. In bedrijfssituaties zullen medewerkers zich zelfs altijd afvragen wat zij er persoonlijk aan hebben aan zo'n verandering. Allerlei kleine, subtiele dingetjes kunnen daar een rol bij spelen: het kan zelfs zo banaal zijn dat 'Ja maar dan zit ik niet meer naast hem!' de oorzaak is van het falen van een compleet veranderproject. Wij adviseren nogal eens om juist de medewerkers te laten formuleren wat hun nieuwe situatie zal zijn na invoering van de verandering: zowel de positieve als de negatieve aspecten en zowel de zakelijke als de persoonlijke. Zo hoor je soms dingen die je zelf nooit bedacht zou hebben!

En dan de laatste oorzaak die wij vaak tegenkomen: niemand neemt het voortouw. Niemand begint! Niet met praten, maar met doen! Gewoon aan de slag blijkt nogal eens een enorme hindernis.

Ons advies is dat de manager die het project trekt er eerst voor zorgt dat hij op het hoogste niveau alle support en commitment voor zijn veranderopdracht haalt en vervolgens zelf met voortvarendheid aan de slag gaat. 'Flying the flag' heet het in het Engels en ik zie in mijn verbeelding zo'n manager inderdaad altijd met de regimentsvlag in zijn handen helemaal voorop lopen. Zo is Veranderen altijd heel dichtbij en ben je het als manager vooral zelf die de veranderkar trekt.

 

Andere relevante artikelen:

Groeiweerstand in het MKB

Evenbeeld of tegenpool

Strengheid & Structuur